스타트업은 구성원 한 명, 한 명이 회사 성과에 큰 영향을 미친다. 설립 초반에는 자원이 부족하여 팀원 개인기에 의존할 수밖에 없기 때문이다. 스케일업 단계에 접어들면 조직 규모가 급격히 커진다. 이 과정에서 신규 프로젝트와 팀들이 생기고 실무자였던 사람이 환경적 요인에 의해 팀장이 되는 일이 많아진다. 이미 팀장이라면 팀원이 두세 배 늘어나기도 한다. 이 시기에 팀장과 팀원 사이 트러블이 발생하는 상황을 이따금 보게 된다.

팀장이 되면 본인이 의사결정권을 갖고 의견을 관철하려고 하는 경우가 많다. 때로는 팀원을 마이크로 매니징하기도 한다. 스타트업의 수평적이고 자기주도적인 문화를 기대하고 입사한 팀원들은 이에 곧 실망하게 된다. 팀장과 팀원의 관계는 회사에서 어떤 관계보다 중요하다. 조직원의 업무의욕과 몰입에 깊은 연관이 있기 때문이다.

스타트업에서 팀장 역할을 원활히 수행하는 방법은 무엇일까? 정답이 있는 것은 아니지만 커뮤니케이션 능력은 제1의 덕목이라고 할 수 있다. 스타트업에서 일한다는 것은 잘 정비된 100미터 트랙을 달리는 것이 아니라, 불 꺼진 방에서 다 같이 민첩하게 탈출하는 상황과 비슷하다. 불확실성이 큰 상황에서 업무를 추진하기 때문에 팀장은 독단적으로 판단하기보다는 팀원과 소통하면서 좋은 옵션을 선택해야 한다.

총명함은 팀장의 중요한 자질이다. '총명'은 흔히 '똑똑함'이라고 해석하기 쉬운데 한자어를 살펴보면 귀 밝을 총(聰), 눈 밝을 명(明)이다. 혼자 일할 때는 영리함과 빠른 업무 추진력이 중요할 수 있다. 하지만 여럿이 일할 때 팀장은 본인이 말하는 사람이기보다는 주변 이야기를 잘 듣고, 상황을 살피며 종합적으로 판단하는 사람이 되어야 한다. 알 '지(知)' 자를 쓰는 '지식'도 중요하지만, 지혜 '지(智)' 자를 쓰는 '지혜로움'을 갖춰야 한다. 팀장이 되면 역량의 중심이 업무지식에서 태도로 옮겨가는 것이다.

전 제너럴일렉트릭(GE) 회장 겸 CEO인 잭 웰치는 조직의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 조직원을 평가하는 도구로 '성과-가치 매트릭스'를 개발했다. 매트릭스는 조직원의 업무 능력과 목표 달성도를 보는 '성과'와, 조직원 행동이 회사의 비전과 문화를 잘 따르는지 판단하는 '핵심가치'를 기준으로 한다.

저성과인데 회사 핵심가치도 따르지 않는 조직원은 당연히 도움이 되지 않는다. 업무스킬과 배우려는 의지 모두 갖고 있지 않으며 불평 가득한 그들은 동료들에게 부정적인 에너지를 전파한다. 스킬은 가르칠 수 있어도 태도는 가르치기 어렵다. 고성과에 핵심가치를 잘 따르는 조직원은 회사의 스타다. 좋은 리더의 자질을 갖춘 이들이다. 저성과지만 회사 가치를 잘 수용하는 사람은 어떨까. 이들은 기술을 지도하고 코칭하면 된다. 명확한 KPI 설정과 정기적인 피드백을 통해 성과를 올릴 수 있다.

경영인을 딜레마에 빠지게 하는 사람들은 훌륭한 성과를 내지만 조직이 추구하는 문화와는 다르게 행동하는 그룹이다. 인재 한 명이 아쉬운 스타트업 경영자가 그들이 조직문화 킬러라도 놓칠 수 없다고 여긴다면, 그사이 다른 팀원들은 업무 의욕이 꺾인다. 회사 가치에 공감했던 마음은 사그라들며 업무생산성도 떨어진다. 고성과 문화킬러보다 저성과 문화챔피언이 낫다는 것이 '성과-가치 매트릭스'의 결론이다.

"Culture eats strategy for breakfast daily"(조직문화는 전략을 아침식사로 먹는다). 세계적인 경영 구루 피터 드러커의 유명한 인용문이다. 전략이 아무리 훌륭해도 문화가 뒷받침되지 않으면 계획은 실패할 확률이 높을 것이다. 팀리더라면 성과에 앞서 우리 팀이 소통하는 방식과 문화가 건강한지 팀원들과 함께 고민해보는 것은 어떨까. 스타트업에서 팀장을 하는 것은 불확실함 속에서 팀을 이끌고 성과를 내는 고된 일의 연속이다. 이들의 고충을 팀원들 또한 이해하는 자세가 필요하다.

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