"조직의 성장통을 해결하려면 새로운 방향에서 팀 빌딩을 해야 한다. 아웃바운드 방식으로 전문가와 시니어를 채용하고 의사결정 효율화 등 일하는 방식에도 변화가 필요하다."

개발자 성장 플랫폼을 운영하는 스타트업 그렙(Grepp)의 미국 지사에서 근무하는 한기용 최고기술책임자(CTO)는 최근 서울 강남 드림플러스에서 열린 'C레벨 리더십 세션'에서 이같이 조언했다.

한기용 CTO는 개발업계에서 '전설'로 불리는 유명 인사다. 1995년 삼성전자 소프트웨어 엔지니어로 시작해 야후(Yahoo)·유데미(Udemy)를 비롯한 수십 개의 기업에서 개발을 주도하며 30년 가까이 실리콘밸리에서 개발자로 활약했다.

2016년부터는 개인 투자에 나서 현재까지 14곳의 스타트업에 투자했다. B2B 웰니스 복지 서비스 '달램' 운영사 헤세드릿지의 경우 주주를 넘어 달램 서비스 코치로도 활동하고 있다. 다양한 경력으로 인해 그는 주변에서 멘토로 초대되는 일이 빈번하다.
'개인↔조직' 성장의 순환 구조 만드는 법

C레벨 리더십 세션을 주최한 헤세드릿지에 따르면 한 CTO는 행사에 참여한 100여명의 국내 스타트업 C레벨 앞에서 성장하는 조직을 만들기 위해 필요한 여러 인사이트를 들려줬다.

그는 실리콘밸리 회사들의 흥망성쇠를 지켜본 자신의 오랜 경험을 바탕으로 조직과 리더의 성장통 및 이를 해결하기 위한 방법들을 공유했다.

구체적으로 △창업자나 리더들이 초기에 쉽게 실수하는 것들 △조직 운영에 중요한 사항들 △어떻게 좋은 인재를 뽑고 좋은 퍼포먼스를 내게 할 수 있을지 △채용에 있어 잘못된 의사결정과 잘못된 조직구조를 중심으로 이야기를 풀어나갔다.

한 CTO는 "개인이 성장하려면 조직이 성장해야 하고 조직이 성장하려면 개인이 성장해야 한다는 것을 초기 멤버들이 알아야 한다"며 "공동창업자와 초기 멤버가 성장하지 않는 경우 문제가 발생한다"고 지적했다.

그는 "야후의 경우 비전이 불분명했다. 포털로 시작했지만 미디어인지, 구글과 경쟁하는 기술 회사인지 명확한 비전이 없어 CEO(최고경영자)가 바뀔 때마다 비전도 바뀌었다"며 "아무리 좋은 인재가 있어도 방향이 불분명하면 경쟁력이 떨어진다"고 했다.

이어 "회사가 성장하지 않으면 좋은 사람들도 이탈하게 된다. 팀 빌딩의 시작은 필요한 사람을 뽑고 피드백을 잘 주는 것"이라며 "싫은 소리를 잘하는 것도 중요하다. 해고를 하는 경험은 나중에 큰 도움이 될 수 있다"고 덧붙였다.
"좋은 사람이 이력서를 내는 기적, 발생하지 않아"

한 CTO는 "좋은 사람이 이력서를 내는 기적은 발생하지 않는다. 이력서를 내는 사람의 대부분은 이력서를 뿌리는 사람들"이라며 "오히려 위험할 수 있다. C레벨은 아웃바운드로 좋은 사람들을 꼬셔오는 것이 중요한 역할이다. 리크루터만의 역할이 아니다"고 했다.

그는 "창업자들은 최소 7년을 버텨야 하고 결국 풀고 싶은 문제를 마음에 맞는 사람들과 함께 해야 한다"며 "인재 영입 방식의 변화, 조직 구성을 통한 새로운 방향의 팀 빌딩, 중간 관리층 강화, 조직 의사결정의 효율화가 중요하다"고 강조했다.

이어 "창업자를 포함한 초기 멤버일수록 회사의 단계마다 다른 인재가 필요하다는 것을 이해해야 한다. 좋은 조직은 성장하는 회사다. 성장을 해야 인재도 더 들어오고 자신이 할 수 있는 일도 늘어난다"고 조언했다.

그러면서 "자신이 갖고 있는 장점이 어느 시점에서는 단점이 될 수도 있음을 인지하는 것이 중요하다. 피드백을 잘 받는 것뿐만 아니라 피드백을 잘 요청할 수 있어야 개인의 성장과 회사의 성장을 함께 가져갈 수 있다"고 덧붙였다.



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